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Pensée créatrice : mode d’emploi pour les managers

La créativité est une qualité que peu de managers pensent posséder, et bon nombre d’entre eux y voient d’ailleurs une compétence très éloignée des comportements requis pour l’exercice de leurs responsabilités.

La notion de pensée créatrice, proche de celle de pensée productive, peut nous éclairer sur des compétences que chacun d’entre nous peut développer et utiliser, y compris pour travailler sur des enjeux exigeant rigueur et organisation.

Il est parfois éclairant de définir une chose par son contraire : l’antithèse de la pensée créatrice, c’est la pensée reproductive. Il s’agit une façon de réfléchir adaptée à des situations familières et sans complexité, et qui s’appuie sur la mobilisation de schémas connus et éprouvés, voire routiniers. Ce mode de pensée permet d’économiser notre temps et notre capacité attentionnelle, mais il s’avère très limitant pour résoudre des problèmes nouveaux ou complexes, qui exigent de penser de façon innovante.

Alors comment adopter une pensée plus créatrice ?

Les différentes approchés théoriques qui se sont penchées sur ce sujet en sont arrivées à la conclusion qu’un changement et une réorganisation de la perception du problème ou de la situation de départ est un préalable ; et c’est même l’enjeu majeur.

En d’autres termes, des reformulations successives du problème, et des données qui le constituent, évitent de rester fixé sur une interprétation inappropriée, limitée ou biaisée d’un problème. Une telle habitude mentale a d’ailleurs été retrouvée chez des génies comme Léonard de Vinci et Einstein.

Concrètement, voici les principales pistes pour mettre en œuvre cette reformulation :

1 – Examiner le problème sous des aspects variés, sans se limiter à votre perspective à vous : que pourraient en dire des experts, vos collaborateurs, vos client, etc…, quels seraient leur grille d’interprétation, leur éclairage ? comment peut-on combiner ces différents points de vue ?

Léonard de Vinci était en effet persuadé que la première approche d’un problème donne une vision limitée, voire erronée : il serait alors nécessaire d’aboutir à une nouvelle formulation du problème de départ.

2 – Utiliser un mode de représentation plus visuel que le texte : des diagrammes, des dessins, qui vont solliciter d’autres modalités de pensée.

3 – Adopter une attitude appropriée lors de cette phase de réorganisation de notre perception du problème :

- faites preuve de curiosité

- acceptez l’ambiguité ; si vous traitez un sujet complexe, vous ne pourrez le définir d’emblée de façon univoque

- résistez à la tentation de gagner du temps, ou de se rassurer, en allant trop vite vers des solutions que nous indiquent nos habitudes.

Et, en prime : l’insight ?

Cette approche, au minimum, permet de se donner une vision plus large avant de faire des hypothèses ou de prendre des décisions ; mais elle peut parfois aller bien au-delà :

On peut définir l’insight comme la découverte soudaine d’une solution adaptée à un problème nouveau. La survenue d’un insight n’est rendue possible que lorsque les éléments ou données de la situation analysée sont perçus et utilisées d’une nouvelle façon.

Ainsi, lorsque vous faites ce travail de reformulation d’un problème, vous créez les conditions pour qu’un insight vous permette de trouver une solution innovante.

Vous voyez, la créativité n’est pas si loin….

 

 

 

Stress au travail et personnalité de type A


Dans les années 80, le profil de personnalité dit de « type A » était réputé être un profil à risque concernant les pathologies dues au stress (on lui promettait notamment un risque d’accident cardiaque multiplié par deux).
Les avis sont désormais plus nuancés, mais savoir repérer ce mode de fonctionnement est toujours utile pour prévenir les effets du stress.
Rappelons que ce profil s’organise autour de 3 caractéristiques :
  Speed and impatience = impatience, sentiment d’urgence
 Hard driving = compétitivité, combativité, niveau d’exigence élevé, et engagement dans une lutte permanente
•  Job involvement = polarisation par le travail.

Nous savons maintenant que parmi les traits comportementaux qui constituent ce profil, on trouve aussi bien des facteurs de risques que des facteurs de protection, qui peuvent aider ces sujets à faire face aux épreuves.
Il n’en reste pas moins que le type A est un candidat au stress professionnel de premier choix, notamment parce qu’il entretient lui-même un niveau de pression élevé par son sentiment d’urgence permanent, et parce qu’il lui est difficile de se laisser aller en dehors de la sphère du travail.
De plus, ces personnes ont en général beaucoup de mal à demander ou accepter de l’aide des autres, à moins qu’une crise ou un événement majeur ne les mette au pied du mur. Ils ne seront pas enclins à demander du soutien à leur hiérarchie, et encore moins à faire appel à un coach : ce serait là une faiblesse coupable.
Ces personnes se privent ainsi du soutien émotionnel ou social, qui est un modérateur important du stress.

Les composantes relativement « viriles » de ce profil pourraient laisser penser qu’il concerne avant tout les hommes : il n’en est rien. Selon JB Stora, psychosomaticien et spécialiste du stress, les « femmes sujettes au type A sont en plus grand nombre parmi les jeunes cadres et les cadres de niveau intermédiaire » ; il semblerait que la discrimination sexuelle active ces traits de comportement du fait que les femmes se sentent obligées d’avoir un niveau de performance supérieur aux hommes pour pouvoir faire carrière…

Repérer des comportements du type A chez une personne permet de l’aider de plusieurs façons : l’inviter à prendre conscience de sa part de responsabilité dans les situations de stress rencontrées, et du fait qu’elle est plus exposée que d’autres à un burnout.

Si ces personnes allaient jusqu’à engager une démarche thérapeutique personnelle – fait assez rare – ce serait l’occasion pour elles de remettre en question le caractère addictif de leur rapport au travail, de s’interroger sur le recours forcené à l’agir, destiné à éviter à tout prix de faire face à un sentiment de vide.

Le questionnaire sur les modalités d’ajustement au stress professionnel (IASP) développé par altanova-rh évalue le comportement de type A, parmi d’autres traits comportementaux.

Etes-vous « émotionnellement compétent » ?


A une époque où les notions d’intelligence émotionnelle ou de potentiel émotionnel font florès, le psychologue et chercheur Bernard Rimé nous livre avec la notion de partage social des émotions (PSE) une approche simple et lumineuse sur la dimension émotionnelle au travail.
Cet auteur souligne les fonctions adaptatives du partage social des émotions.
Qu’une relation entre deux partenaires s’inscrive dans un contexte professionnel ou dans le champ des relations personnelles, le constat est le même :
Le partage des émotions entre ces deux partenaires permet de développer chez chacun d’entre eux des métaconnaissances sur l’autre et sur sa réaction, ce qui facilite la coopération ultérieure de ces deux personnes, notamment en situation de crise.
Concrètement, le comportement du partenaire devient plus lisible et plus prévisible, car ces métaconnaissances acquises par le partage des émotions nous livrent les clefs d’un décodage intuitif de ses réactions.
Le partage des émotions produit ainsi un effet de renforcement positif observé dans les interactions.
Rimé définit comme « émotionnellement compétent » un interlocuteur qui possède le bagage contextuel lui permettant de comprendre pourquoi la personne avec qui il interagit a vécu un événement particulier avec telle ou telle émotion.
Comment acquérir ce bagage contextuel ?
D’abord en créant les conditions d’un partage des émotions, puis en adoptant une écoute émotionnelle authentique.

En situation de crise, d’échec ou d’erreur, le partage social des émotions joue également un rôle de feedback et d’ajustement qui va faciliter l’assimilation de cette expérience, et permet une première élaboration cognitive d’un événement perturbant.
Le partage social des émotions permet en effet d’éviter le développement d’une culture de l’occultation, du « chacun pour soi ».

A l’inverse, il peut arriver qu’une entreprise ou un manager cherche à entraver le partage social, soit parce que cela est perçu comme une perte de temps, soit parce que des échanges jugés trop éloignés d’enjeux techniques et productifs sont perçus comme une menace potentielle, entamant le contrôle qu’exerce la hiérarchie.
Un tel comportement est préjudiciable aussi bien sur le plan de l’efficacité que du bien-être dans le travail, ne serait-ce que parce qu’il ne permet pas la capitalisation des apprentissages liés aux erreurs.

3 comportements salutaires face au stress


Le stress perçu, au travail comme dans tous les domaines de la vie, est en partie lié à notre subjectivité: quel sens donne-t-on à tel événement stressant ? quels sont les comportements qui nous permettent d’interagir de façon satisfaisante avec notre environnement lorsqu’il est source de stress?

On peut citer 3 comportements déterminants pour faire face au stress :

1 – L’affirmation de soi (ou assertivité), que l’on peut définir comme la capacité à exprimer clairement nos opinions, nos besoins et nos émotions sans agressivité, permet de modérer le stress de plusieurs façons :

- L’assertivité nous donne un sentiment de contrôle sur notre environnement car elle nous permet de faire valoir nos besoins, et parfois nos limites ; par conséquent elle réduit l’impression d’envahissement ou d’empiètement que l’on peut ressentir en situation de stress.

- Elle nous permet de trouver des solutions en restaurant une communication claire et transparente.

- Elle nous aide à exprimer correctement notre ressenti émotionnel.

- Elle renforce l’estime de soi.

2 – Le locus de contrôle interne.

Les personnes qui pensent pouvoir influencer par leurs actions le cours de leur vie (locus de contrôle interne), et qui de ce fait, revendiquent une responsabilité dans ce qui leur arrive de positif ou de moins positif, ont un stress perçu plus modéré que les autres.

A l’inverse, les personnes présentant un locus de contrôle externe pensent n’avoir aucune prise sur ce qui leur arrive ; elles sont exposées à un ressenti d’impuissance face à leur environnement, et sont fragilisées face au stress.

Présenter un locus de contrôle interne ne veut pas dire adopter une attitude de toute puissance face aux événements (penser pouvoir atteindre n’importe quel objectif du moment qu’on l’a décidé) : un manager en difficulté lors d’une prise de poste peut par exemple se faire aider en demandant un coaching, ce qui est déjà un signe de prise en charge active de ses difficultés.

3 – L’expression des émotions.

En psychologie de la santé, il a été prouvé que l’aptitude à exprimer ses émotions (qu’elles soient d’ailleurs positives ou négatives) a un effet sur les fonctions immunes (augmentation du pourcentage de cellules NK et de leur activité). Elle permet également de stabiliser l’humeur et de décharger les tensions, et donc de favoriser l’homéostasie.

Au contraire, les personnes qui répriment leurs émotions voient baisser leur adaptation sociale, leurs affects positifs, et leur sensation de bien-être (Campbell-Sills, 2006).

En entreprise également, le partage des émotions permet d’absorber le stress, et participe également au sentiment d’appartenance à une communauté de travail ; ce partage doit bien sûr se faire avec discernement, selon la confiance et les affinités qui relient les personnes.

Dans une démarche d’accompagnement individuel face au stress, altanova-rh a développé un questionnaire sur les modalités d’ajustement au stress professionnel (IASP).

Ce questionnaire évalue notamment ces 3 comportements modérateurs du stress, ainsi qu’une dizaine d’autres….